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天一糧油集團品牌營銷整合策劃紀實
作者：佚名 時間：2003-8-10 字體：[大] [中] [小]
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一、 夢在南譙
帥才楊寶林“你好，張海良！”我習慣地呼出。值班小姐一時的脫崗，我成了接線生。對方好象有點不相信，“您就是張海良先生嗎？”當確定張海良就是我，我就是張海良時（好象這也有假冒產(chǎn)品似的），對方這才介紹自己并說出此番聯(lián)系的意圖。“我是滁州市南譙區(qū)糧食局，我們久仰您的大名（虛套），您為千禾制粉公司策劃得那么樣成功，對糧食行業(yè)肯定是熟悉的了。我們局想改制，想組建企業(yè)集團，想大規(guī)模連鎖經(jīng)營，想建立自己的品牌，您看怎辦？”一連串的話語問得我一愣一愣的。早就聽說過北京市朝陽區(qū)稅務局導入CI策劃、大連市政府導入城市形象策劃、陜西省導入?yún)^(qū)域形象策劃，總會發(fā)出一個感慨：你看人家局長，你看人家市長，你看人家省長，真有超前市場意識和創(chuàng)新意識。作為職業(yè)策劃人，我還未碰上一個。瞧，來了！按照操作流程，我們見到了這位楊先生，名片：滁州市南譙區(qū)區(qū)長助理、糧食局局長。南譙區(qū)糧食局是該區(qū)各項工作做得很好的局，現(xiàn)有1800名職工，5個中心糧站和7個工廠。楊局長介紹起他的情況來：現(xiàn)主管全區(qū)糧食系統(tǒng)。在糧食行業(yè)不景氣的情況下，如何超前一步，走出一條獨特的新路，是擺在我們面前的一個課題。方法是有一條：組建企業(yè)集團，整合資源，打出品牌，拓展市場，待機上市，將運作市場化。一條清晰的思路在楊寶林局長腦中初見雛形。嚴謹?shù)淖黠L，清晰的思路，果斷的決策，對黨和國家政策的深透理解，趕超奮起的精神，這是楊寶林給我的印象。具體如何做，看樣子是看我們的了。調(diào)研成培訓“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)“，毛主席的這一言論一直是我們策劃人遵循的路線，我們先從訪談開始。局機關：人是文化及思想意識發(fā)展的動力，對機關班子情況，我們調(diào)查得越來越具體，越來越深入，使局長有點招架不住了，反而問起了我們：人員如何召集，機制如何運行，怎樣才能取得更好的成果？于是，從人力資源管理到人員考核辦法，我侃了起來，卻忘了這是在調(diào)研。烏衣米廠：訪談僅用一個小時，而我們從成本控制談到原料進價談了兩個小時。塑編廠：訪談用了一個半小時，我則從產(chǎn)品創(chuàng)新到客戶管理、客房服務、市場導向說兩個半小時。面粉廠：廠長給了我們一份比較詳細的資料以及半小時的補充，而我從技術創(chuàng)新到市場拓展、終端建設、渠道維護談了兩個半小時。享通油廠：在介紹我們要掌握資料同時，黃廠長向我們做起了調(diào)研：產(chǎn)品、品牌、價格、促銷等如何去做。于是產(chǎn)品創(chuàng)意、品牌策劃、品牌營銷、市場服務談了又是兩個半小時。中心糧站：趁站長不在，我們觀察了糧庫，然后等站長回來了，我們便在他們熱情招待下開始了調(diào)研。站長被我問得急出汗來了：年兌換是多少，收購如何，農(nóng)民是否愿意到糧站賣，糧食局有無激勵農(nóng)民的做法，采取什么樣的服務……站長們滿頭汗，卻不知從何談起，于是，我又給站長作了“報告”，耗時兩個鐘頭。……幾天下來，我的感覺是：這哪是在調(diào)研，簡直就是在培訓嘛 。 “不游瑯琊山，不沾滁州人靈氣，何談南譙策劃？”蕭蕭寒風中，我出其不意發(fā)出這樣的謬論。對呀，何不去瑯琊山找點靈感呢。帶著助手們，順著瑯琊古道前行，腦子中滿是糧食局的問題。不知不覺中猛抬頭看見“野芳園”，“進去吧！”有人提議。走進園子，感覺像是蘇州園林，亭旁飛檐翹角，白色馬頭墻嵌砌漏窗，上覆青灰色筒瓦和小瓦，色彩淡雅和諧。略過“賞心亭”，卻見一盆景德鎮(zhèn)長廊，底下提示 “長廊待修，注意安全”。噢，作為國內(nèi)著名景點的瑯琊山和醉翁亭原來還有這么多祖宗留下來的文化尚未開發(fā)，這倒是南譙區(qū)進入旅游業(yè)的契機，我內(nèi)心若有所思。踏著青石板路繼續(xù)前行，忽聽溪水“叮呤”，溯源而上，只見一小瀑布直掛石塊前沿，旁立一石碑上刻“醉翁潭”，潭水清潔，綠盈盈一汪。旁邊游船靜泊在潭邊，不知道坐扁舟冬釣的感覺如何？可惜飲酒不多，否則肯定詩興大作。走進“蔚然深秀”，腳邊平靜的水庫，想必就是“深秀湖”了，中心矗立“湖心橋”，也就是九曲橋。站在橋上往下看，卻見湖面上出現(xiàn)另一座橋，恍然之間，才知道是倒影。腦子中卻仍然被問題裹著……一抬眼，只見“瑯琊古道洗心亭”，三面都有有門。南面門上刻著“枕流漱游目聘寰”。洗心，悔過自新之意，我們尚無悔心之源，但我對助手們卻就端正策劃態(tài)度，注意行業(yè)自律談了一通，做策劃，首先讓大家洗洗耳恭聽心吧。“上瑯琊古道！”我率先行動，幾個人站起來，便向古道奔去一眼望去清一色石階蜿蜒山腰，幽深得讓人心怵。踏石而行，滿目石階。走著走著，突然蒼山橫臥，道盡路斷，一轉(zhuǎn)彎，古道忽現(xiàn)，卻見一拱表門樓鎮(zhèn)壓于兩山之間，樓頂上刻“蔚然云徑”。怎么名句中的“峰回路轉(zhuǎn)”變成“蔚然云徑”了？“蔚然”二字而豁然開朗。可能是遍山的滁菊蔚然成景之故吧。作為天下第一菊的滁菊一直未能很好地開發(fā)，只能算是山中野菊而已。南譙區(qū)糧食局不能開發(fā)滁菊嗎？這也是國家倡導的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的內(nèi)容！繼續(xù)前進。踏著石階，前邊的人踩著后邊的人的頭頂，感覺像是在玩馬戲。爬上山頂了，可這時兩腿開始發(fā)軟了。心里邊品嘗著攀登，是酸酸的，甜甜的。真希望今夜可以在這里度過。怪不得歐翁常飲于瑯琊，原來這是心得和創(chuàng)意的源頭，累當然有點，但是來的目的達到了，真是“張翁之意不在游，在乎南譙策劃之間也”。有點沉默1月19日晚，帶著逐漸浮出水面的問題，渾身疲憊，我們回到了所里，坐在辦公室前，我沉默了。是政策和市場壓得我沉默了，是糧食局及其企業(yè)的問題壓得我沉默了，還是何站長那句：“張策劃，李策劃，不如朱鎔基一句話！”壓得我沉默了？但不管情況如何，為了企業(yè)一切，一切為了企業(yè)，為了策劃一切，一切為了策劃，我們豁出去了。
二、 謀在滁州
診斷
企業(yè)的線條漸漸清晰了。
南譙糧食局現(xiàn)有92個二級法人單位、員工4200余名，經(jīng)營范圍涉及糧食購銷貯存、米面油加工與銷售、畜牧養(yǎng)殖、礦業(yè)、酒店、賓館等服務行業(yè)，是一家集管理、制造、服務功能為一體的綜合性機構(gòu)。
優(yōu)勢與機遇
---------組織管理規(guī)范，這是國家公務機關和大型國企的優(yōu)勢，也正是很多民企先天不足的弱勢；
-----------員工向心力強，作為國家經(jīng)濟體制改革的最后的幾個行業(yè)之一，糧食系統(tǒng)職工有著以局為家、以企為家的主人翁精神，大家最重視的是自己的崗位牢靠性，市場經(jīng)濟的風浪對這個行業(yè)的沖擊還不是太大；
-----------產(chǎn)品品質(zhì)有保證，服務較為完善，有著持久的用戶信賴；
………糧食局局屬企業(yè)尚屬“國家軍”，雖然隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們不再對國企產(chǎn)品情有獨鐘，但相對于米、面、油這類“進口”產(chǎn)品畢竟有所不同——人們并沒有忘記老字號，隨著“增白面”、“加黑米”、“回煉油”的出現(xiàn)，大家更加信賴國有糧食企業(yè)的產(chǎn)品；
-----------國務院加大糧企改革的力度，對所有糧食行業(yè)來講都是一次機遇，誰能趕上最后一班車誰就能發(fā)展快速。
劣勢與威脅
-----------現(xiàn)代企業(yè)運作所要求的中高層人員——局機關和下屬企業(yè)法人代表大都具有拼搏、敬業(yè)的品格，但要參與現(xiàn)代市場競爭還必須有正確的戰(zhàn)略導向、無敵的產(chǎn)品策劃力、科學的營銷管理和實戰(zhàn)的市場策略等，而現(xiàn)有的人員與企業(yè)發(fā)展的要求不相吻合；
------------傳統(tǒng)國有企業(yè)的通病仍存，體制未改，裙帶關系蔓延，仍是市長說了算，而不是市場說了算，因此造成能者不能及時上，庸者不能及時下的局面，這對企業(yè)改制來講是最大的屏障；
------------產(chǎn)品雖成系列，但不成系統(tǒng)，存在“綠神”、“天”等數(shù)十個品牌，使本來應有的品牌合力優(yōu)勢化成了分力；
------------營銷部門各自為戰(zhàn)，既加大了風險，又不利于市場拓展
從現(xiàn)狀來看，糧食局下屬的幾個工廠各自運作市場，每家鋪點，而不能同時與一個客商合作，結(jié)果造成不良商販欠著局里幾百萬元的債務，而下屬各個企業(yè)都感覺不到風險；
-----------市場競爭激烈：民以食為天，在恩格爾系數(shù)高居70%不下的中國市場，糧食及其深加工仍是第一大行業(yè)。而且行業(yè)進入快，要求層次低，勞動密集，以規(guī)模化求效益是行業(yè)的現(xiàn)實情況。由此造成這一行業(yè)品牌多、產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、競爭手段低下等狀況，在中國的每個二級城市都有百十家品牌競爭；
------------“外來和尚好念經(jīng)”的意識一直是貫穿南譙局的市場思想，產(chǎn)品大多銷往兩廣、閩浙一帶，既加大了物流成本，又伴隨著遠距離征戰(zhàn)的市場風險，基礎相當薄弱，形成成本大、效益差的局面。
雖然有：“張策劃，李策劃，不如朱鎔基一句話”的說法，但通過分析，我們還是看到了希望所在。
分析與思考
如何入手？
——從產(chǎn)品整合？
——從市場整合？
——從品牌規(guī)劃？
——直接從改制開始？
……
最根本的問題在哪里？
——員工思想意識問題？
——市場問題？
——管理問題？
……
解決問題的最佳辦法當然是抓住一點，帶動全面，打蛇打七寸。
企業(yè)咨詢最有效的辦法就是找出支撐企業(yè)大廈最有力的支柱，并把它豎起來。
做好運作最好的辦法要看基礎是什么？在哪里？找出來，打牢。
而現(xiàn)在糧食企業(yè)現(xiàn)狀又是什么呢？
制造最可能好的產(chǎn)品，交給流通商銷售，市場資源是商業(yè)公司的，一線市場人員是商業(yè)公司的，最好的制造商僅是個在老百姓心中的名聲。
現(xiàn)在企業(yè)最大的財富應是什么呢？
終端資源（得終端者得天下）
人才資源（團隊全是有才之士）
現(xiàn)在南譙局的人員現(xiàn)狀呢？
人員待崗或閑置
沒有集團運作所必須的管理、營銷人才
現(xiàn)在南譙局的市場現(xiàn)狀呢？
別人銷售自己的產(chǎn)品，有時消費者購買了都不知是什么牌子？哪兒產(chǎn)的？
各廠庫都以購進、貯存、加工與商業(yè)公司合作，沒有做終端市場的機會。
如何能將以上問題整合在一起是最后圍繞著我們的問題。
一個概念漸漸在我們腦海中逐漸：
——開連鎖店、做服務社，推動局機關對現(xiàn)有資源大整合。
定位
在局委會、中層干部、各廠法人代表全部參加的近百人的提案會上，我胸有成竹的提出自己的方案：
“第一，在城市開辦連鎖公司，品名“天一”——取民以食為天，品質(zhì)第一的提煉，天一加在一起字共五畫，蘊含著五谷之意，易記、易傳播，有內(nèi)涵”（助手用投影機演示）。
沒等大家反映，我接著闡述。
“說起辦連鎖，在中大城市里開米面油店，相信大家剛看了方案都會提反對意見，剛才局委會也都提出反對意見，我們有我們的理由：首先，人家剛剛從糧店中解脫出來，再去開更小的糧店，不是走計劃經(jīng)濟的老路嗎？不是讓我們再去吃大鍋嗎？
對于這個問題我們的回答是否定的，我們現(xiàn)在再做的連鎖店絕不再是以前糧店的盜版，而是現(xiàn)代市場中最前沿的特許經(jīng)營，如麥錄營、肯德基、華聯(lián)商廈等，是以管理為龍頭，以標準為要求，以市場為導向，以終端占有為目的的一種行為，這是我們的定位之一；
其次，大家會問，國有企業(yè)的國有員工開店，肯定是不如現(xiàn)在街頭巷尾的糧油個體戶有競爭力。
我們的回答也是否定的，大家都陷入了一個誤區(qū)。看起來街頭巷尾的個體店，機制靈活，不分凌晨還是夜晚，不論多遠還是多高，都會營業(yè)或送貨，這只是是表面。個體店也有我們所具有而他們沒有的致命不足之處：實力小、規(guī)模小、經(jīng)營能力差、經(jīng)營隨意性大、品種不全、做的是中間環(huán)節(jié)等。反過來就是我們國企大企業(yè)的優(yōu)勢，而隨著市場經(jīng)濟的成熟和規(guī)范，我們的優(yōu)勢會越來越凸現(xiàn)出來的，這是我們定位二。
第三個問題可能大家會問，靈活經(jīng)營的個體戶辛辛苦苦、晝晝夜夜看理的小店尚無多少利潤——除掉房租、水電、稅費等表，面上掙一千余元，要是算上開店二人的工資，卻產(chǎn)生虧損。我們能行嗎？
我們的回答是肯定的，因為我們銷售的絕不是米、面、油（大家愕然，開米、面、油店不賣米、面、油賣什么？）
我們試想，如果我們銷售的是米、面、油的話，大家知道，銷50公斤米爬到七樓，我們才賺0.5元，僅與賣一份報紙產(chǎn)生的價一樣，雖有利潤，那太少了，做企業(yè)，效益第一，是不行的，那我們銷的是什么呢？“
我賣3個關子。
看著大家熱烈的爭議，我提高了嗓門。
“我們銷售的是我們的管理風格，我們銷售的是五星級服務，我們銷售的是開始時幾名天一連鎖店員工的風范，我們銷售的是我們即將形成的數(shù)十個連鎖店的終端資源，只有這樣，我們才會產(chǎn)生價值，才會產(chǎn)生最大的利潤，這是我們的定位之三。
其四，大家可能還會提到的是，天一連鎖的出現(xiàn)，將是我們自己人將我們自己的產(chǎn)品送到了千家萬戶。顧客的心態(tài)，顧客的需求我們會是自己人掌握。這樣，我們的工廠才能生產(chǎn)出更貼近顧客的產(chǎn)品，既擴大了銷量，又鍛煉了隊伍。
同時，還推出即將成立的集團品牌形象，運作過程中，還會觸動全局員工市場意識、風險意識、服務意識、改革意識的心弦，可謂一石四鳥，一舉多得，這是我們的定位四。”
掌聲響起。
我發(fā)現(xiàn)自己也激動起來了。
“第二，我們啟動農(nóng)村市場，在農(nóng)村開出天一農(nóng)村服務社，最貼近農(nóng)民的地方，真正為農(nóng)民提供收購、代貯存、代加工及米、面、油銷售的服務。
所有糧食局和糧食企業(yè)都在提為農(nóng)民服務的口號，我們沿下去，以心貼心、身貼身幫扶式的方法去開展工作，毛主席說的走群眾路線，現(xiàn)在不過時。
在農(nóng)村，可愛的農(nóng)民們很少吃面粉廠的面粉、米廠的米、油廠的油，這可能是大家從事糧食行業(yè)多年未發(fā)現(xiàn)的問題。我們調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，他們吃面粉，自己拎著麥子去磨，米、油皆是。我們正規(guī)大廠的無污染、層層工藝、原加工、不含水、不摻假的好產(chǎn)品在農(nóng)村將大有市場，農(nóng)村服務化，是培育農(nóng)村這個大消費市場的最好的方法。占有農(nóng)村市場將會給予們開辟出最廣闊的根據(jù)地，這是我們定位五。”
又是掌聲。
我接著闡述。
“第三，以天一糧油連鎖和天一農(nóng)村服務社二個項目的運作，在市場意識上、管理上、體制上都有很大的突破，以這二個輪子，我們便能順理成章地進行體制改革，使局變成企業(yè)集團，整合我們所有的資源、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售，打造我們的核心競爭力。”
掌聲，又是掌聲。
方案得到了肯定。
楊局長和我眼光碰在了一起，我們默契地、會心地笑了。
這不僅是在闡述方案，這簡直是在做品牌整合、體制改革的戰(zhàn)前總動員。
三、贏在天一
正確方案易定，方案正確執(zhí)行，任何一個合作伙伴都難。
我們深知肩上的壓力。
我們開始了我們的行動。
從連鎖開始。
局長問，抽什么樣的員工出來？應是35歲以下，各單位有素質(zhì)、有學識、有形象的人是最佳人員，因為他們將代表連鎖公司，更是企業(yè)集團的形象的代表。
我們否定了。
我建議從下屬二級法人中抽出300名，我列出了標準，各單位富余人員、工作不稱職人員、犯錯誤又需安排的人員，生活中盡可能在市區(qū)的人員，當然35歲以下。
局長感到困惑。
我的回答是：今天公司團隊做任何事都要求達到一以上的效果。
局長明白了我們的苦惱。
我們拿出我們早已通過人事部門一起做的摸底表，點兵抽將，集中報到培訓。
為了確保方案效果，晚飯時我連將楊局長三軍；
1、下個關于培訓的文件，培訓淘汰將作開除公職處理，而且必須限次淘汰后五名；
2、確保培訓的三個階段時間，即軍訓、專業(yè)知識、服務與營銷；
3、在處理不合格員工方面，局長頂住來自各方面的壓力，執(zhí)行到底。
當然，我們也早替局長做了準備：
培訓的評估淘汰是由培訓師進行，每位進入連鎖公司的員工事先都做了擔保，其中有我們推出的空前絕后的人情擔保，進可以，請推介人在人情擔保上簽字。
培訓效果異常的好，請看：
軍訓教官：你們員工素質(zhì)真好，十天出了我?guī)聠T三十天才出的效果；
油廠技術科長：我們廠的員工怎么到了連鎖公司像變了一個人似的；
負責服務培訓航空公司空姐隊長：你們能否推薦幾個到我們公司；
殊不知這些糧食企業(yè)的員工們再能鬧，也怕丟“鐵飯碗”，上方寶劍在作怪。
市場的講座會上，我問這些已轉(zhuǎn)化成用我的話講“軍事嚴明，合格，服務技術過硬”的隊伍。
我們銷售的是什么？
大家一致說：軍事化管理，五星級服務。
我又問：應有哪些標準？
有人說：衛(wèi)生
有人說：店外也清掃干凈
有人說：店外二十米都屬清理范圍
我說：不是，應是整個小區(qū)都是我們的范圍，我們將比物業(yè)還物業(yè)，比片警還片警。
于是一個系列的管理、物流、衛(wèi)生、服務、終端建設標準就用講座的方式讓全員高度認同了我們的方案。
VI，我們早已設計制作出來，并在天一得到了執(zhí)行和表現(xiàn)，員工們統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一售點建設、統(tǒng)一晨練、統(tǒng)一VI推廣。楊局長評價：天一連鎖的推出，帶出連鎖效益，促進了各工廠銷售，解決了人員富余，促進后進員工轉(zhuǎn)變，震憾全局思想，推動員自覺開展工作，探索出提高糧油效益新辦法，向社會提供就業(yè)機會和探索出國企人力資源改革新出路等十條意義。
農(nóng)村服務社也以同樣的方式進行著。
天一集團的系列改制，品牌整合文件我們也連天加夜設計制訂出來……
2001年5月1日，天一集團暨天一連鎖開業(yè)典禮上，我被作為最尊貴的嘉賓，那種款待，不是用語言能表達出來的。
2002年5月1日，天一連鎖已突破500家，一三集團已實現(xiàn)了良性運作。
在各地政府我報告的論壇、報告會上，我總在講著一個故事------堡磊是怎樣煉成的。
后記
在南譙度過了上個月的日日夜夜，我體會最深的是：
一、做好策劃，必須有好的合作伙伴，天一的成功，三分在策劃，七分在楊寶林局長以超前的市場意識，果斷決策，對社會高度的負責精神、對知識、對策劃的尊重和認可。
二、做好策劃，絕不能浮在上面，蜻蜓點水，僅與決策層溝通，而應深入基層，深入市場，深入產(chǎn)品或服務的終端顧客，摸準顧客心態(tài)，點準顧客穴道，分析清客戶現(xiàn)有資源才行。在滁州四個月的日日夜夜，我?guī)业膱F隊與南譙局所有的機關干部、廠礦中層以上領導談過心、交過朋友，還包括部分一線職工，我們采訪了百家農(nóng)戶，我們走了蘇、皖、湘、浙等十幾個城市的市場，我以我交了這么多朋友而自豪。
三、做好策劃，僅靠書本理論絕對不行，必須把握前沿的市場動態(tài)、行業(yè)走勢，品牌、營銷技術，不實戰(zhàn)，就不是好的策劃人。
四、做好策劃，必須具有高度的社會責任感，崇高的品格，塌實的工作作風，團隊運作的力量，而不能是僅為謀取策劃費的商人。
商人永遠做不出高境界的策劃。
點評：定位產(chǎn)生力量
天一糧油集團的整合策劃，我們感覺到準確的定位在起著關鍵性的作用。
2001年，美國營銷學會評選有史以來對美國影響最大的觀念，結(jié)果不是勞期·瑞夫斯、大衛(wèi)·奧格威的品牌形象，不是菲利浦·科特勒所架構(gòu)的營銷管理及消費者“讓渡”價值理論，也不是邁克爾·波特的競爭價值鏈理論，而是艾·里斯與杰克·特營特提出的“定位”理論，由此可以看出定位在一個組織、一個團隊的重要性。
定位猶如早起時穿上衣扣紐扣，第一粒系錯了，往往永遠不整齊。
定位提出了方法上的抓要害心理論和主張創(chuàng)造心理位置的觀點，強調(diào)第一，依據(jù)為類的獨特性，溝通的著眼點為心理上的認同等極具貢獻的理論和方法，主張在大腦倍受騷擾的當今市場環(huán)境中找準自己的位置和特色，以第一、獨特的形象區(qū)別于行業(yè)，達到多重的市場效果。
天一的成功，我們認為我們把握住了幾點；
一是，以品牌連鎖帶動市場銷售，帶動產(chǎn)品力打造，帶動員工思想，帶動企業(yè)整合，這不僅在糧食管理和糧油制造行業(yè)，就是在其他行業(yè)也是可見的，運作時能給人耳目一新的感覺，產(chǎn)生第一的印象，改變了市場游戲規(guī)則。
二是，銷售的不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的形成層和附加層，即軍事化管理和五星級服務，這個境界的超越也在獨特性上和戰(zhàn)略上定位準確和超前。
三是，針對特有的國有糧食企業(yè)幾部環(huán)境，以文中形式培訓效果，創(chuàng)造出給員工的壓力同時帶來的快速轉(zhuǎn)變的心理空間。
一切都基于在關鍵點上的定位準確和企業(yè)與策劃團隊的緊密合作而帶來的執(zhí)行力。（全文完）